虎嗅注：瑞幸背负着沉重的过去，但同时仍是中国最大的本土咖啡连锁品牌。10月21日，瑞幸交出了一份看上去不错的半年报，但瑞幸真的走出至暗时刻了吗？
本文也是虎嗅“502新消费闭门会”（11月24-25日 ，上海）专题报道之一，我们将陆续推出“502 黏合新消费”系列报道，深入呈现新消费10个关键赛道中与“黏合”有关的故事，还有趋势。
本篇展现瑞幸如何黏合过去与未来。
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出品 | 虎嗅商业、消费与机动组
作者 | 苗正卿
题图 | IC photo
“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。
10月21日晚，瑞幸咖啡（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。
和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。
上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“根本性的挑战是对商业模式的质疑。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继。
而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”。他们经常被贴上两种标签：“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”。曾有高管向这位人士直言“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”
更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。
这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”
瑞幸的至暗时刻
接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。
基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”
为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面。
“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。
在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。
一位不愿具名的知情人士表示，2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。
曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。
而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。当时有一些供货方在观望瑞幸的生死，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。
4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”
一个难题摆在瑞幸管理层面前。
当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。
以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。
如果要调整门店和投放位，就会出现关店及投放终止等行为，这不仅会导致部分员工出现岗位调整，也会让合作方甚至外界感到疑虑。以南方某城市的关店为例，当时瑞幸决定关停一家投入不足15个月的新店，但这个举措最终导致舆论中出现“瑞幸关店潮”“瑞幸濒死”之类的声音。
甚至动荡局面也没有消声遗迹。在2021年2月，瑞幸爆出“联名信”事件。接近瑞幸高层的人士透露，当时管理层不仅要接受频繁的调查，甚至会听到来自家人的“质疑声”。
在今年早些时候，有知情人士曾向虎嗅表示，2020年下半年至2021年，瑞幸的中高层似乎达成了某种默契，如果有成员碍于各种压力想“另谋高就”，大家虽然会诚恳挽留，但也会理解这种“重重压力下的人生抉择”。“确实有中高层，会顾及履历的光鲜度而有其他想法。但对于留下来的管理层而言，这其实是置之死地而后生的状态——一旦做不出名堂，等于在一家形象受损的公众公司里，虚度光阴。”
而这种压力或许也带来了某种正向激励。据接近瑞幸高层的人士透露，在2021年管理团队完成新的调整后，留下的管理层团结度和效率都大幅度提高。而在员工层面，瑞幸不仅给留下的员工调整薪酬，还重新设计了晋升通道，据了解瑞幸开始把资源向年轻人大幅度倾斜。一个值得注意的细节是，在咖啡赛道大热的2021年，瑞幸是为数不多给员工匹配期权甚至股权激励模式的咖啡品牌。这种调整带来的结果之一是，瑞幸在年轻化。据不完全统计，在基层门店中，2021年瑞幸门店员工平均年龄比2019年年轻了近2岁，大量22~25岁的年轻人被吸引到瑞幸之中。
更为年轻的瑞幸，在2021年5月迎来了转机。
近瑞幸高层的人士表示，部分瑞幸管理层把2021年5月视为一个“惊喜时刻”。在这个月的财务统计上，瑞幸首次实现经营层面利润转正。当这个消息被管理层得知后，管理层成员“送了口气”。值得注意的是，原本瑞幸管理层寄希望于在2021年9月实现这个目标，最终提前4个月实现计划。
两种瑞幸
其实早在“利润转正”一个月前，瑞幸已经迎来好消息：4月，瑞幸的生椰拿铁上市后成为爆款。
生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。就在生椰拿铁上市前数个月，瑞幸曾推出厚乳拿铁，也成为同期销量前列的产品。而在2021年秋季，瑞幸在生椰拿铁后推出了丝绒拿铁，上市后第一个月内的销售的“杯量”几乎和生椰拿铁相同。
隐藏在这三款产品背后的，是瑞幸产品模式的调整：瑞幸开始追求更高客单价的产品，而非一味地主打低价优惠。
在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。一个典型细节是2020年之前瑞幸的补贴券往往以“38折”券为主。值得注意的另一个细节是，这种以补贴作为引擎的“高复购”模式，主要以纯咖啡类产品为主SKU。
“当时瑞幸研发产品，基本是咖啡类产品，但现在是奶咖类产品。”有熟悉瑞幸产品研发的人士向虎嗅透露，奶咖类产品的特点除了更容易满足中国消费者口感（通过香味和奶醇感，中和咖啡苦感）外，还意味着更高的客单价。
以10月22日瑞幸外卖菜单为例，丝绒拿铁的单价为19元，而标准美式的单价为13元。资深咖啡从业者王颖表示，纯咖啡类产品，主要以“咖啡豆口感”“成瘾性”来维持复购率。但奶咖类产品的模式，更像茶饮——SKU的丰富度更多、SKU迭代速度更快。
伴随奶咖类产品大量出现的同时，瑞幸在调整补贴力度，2021年“55折”优惠券较多。被改变的不仅是优惠模式，在2021年瑞幸开始提价，部分单品同比出现了1~3元不等的调价。
从2021年上半年财报上，这些改变带给瑞幸的影响。在这份财报中，瑞幸官方表示2021年前六个月收入同比增长的核心原因之一是“净销售价格上涨和销售项目增加”。
“在瑞幸内部，这一系列举措被视为精细化、精品化转型。”一个有趣的细节是，在2020年底的一次瑞幸产品研发会议上，负责供应链采购的人士公开对产品团队表示“采购成本上涨1元钱，对今天的瑞幸而言也是天文数字。”
而另一个细节来自瑞幸的“优惠模式”上。据知情人士透露，所有瑞幸门店在下午4点会开始清点“当天库存”，而此时在门店附近的瑞幸会员会收到定向的优惠券——这些力度更大的优惠券，往往可以帮助门店在4点前后迎来一波“消费潮”。
隐藏在这些改变背后的深层次变革，是瑞幸高层对现金流和盈利能力的重视。据知情人士透露，现在瑞幸管理层对所有门店都提出了“当月盈利”的指标要求。而为了改良效率，瑞幸门店在2020年下半年到2021年上半年整体完成了一轮信息化升级。
目前在瑞幸门店中，“人”对于门店业绩的影响被进一步削弱。以门店选址和门店采购为例，瑞幸引入了智能化选址和采购信息化系统。比如在门店“供货”环节，瑞幸的信息化系统会根据天气、节日等因素智能匹配资源，而门店员工已经不再涉及该环节。
曾有熟悉瑞幸的人向虎嗅表示，2021年瑞幸内部在不断强调“人效”。一方面是2020年离职潮，给人效升级带来了机遇，另一方面在瑞幸内部，高层开始强调“规模化世代”的运营效率问题。“粗放式发展”在今天瑞幸内部，是被彻底否定的。
有不愿具名的人士表示，2020年新管理层已经重新改变了瑞幸内部的OKR体系，如果是2019年曾在瑞幸工作过的人在2021年回到瑞幸，可能会感觉自己进入了“两家公司”。比如在陆正耀时代，瑞幸的瑞幸公司内部数据并非完全打通，但是在2021年的瑞幸，所有数据已经彻底打通。
“拉新、留存、提频，是眼下瑞幸的三个关键点。”有熟悉瑞幸的人士表示，在陆正耀时代，门店覆盖率和高额补贴支撑着瑞幸的“流量循环”，就算没有一系列财务事件，这套打法也是不长久的。
以瑞幸门店量最密集的华东市场为例，拒不完全统计，瑞幸在整个华东市场一线、新一线、二线城市门店数接近千家，曾有瑞幸相关人士直言在这个市场，瑞幸的点位“几近饱和”。截至2021年瑞幸的交易用户数已经超过7000万人，如果继续用粗放模式开单、砸补贴，带给瑞幸的“新流量”已经有限。
“眼下瑞幸的关键是复购率和客单价。寄希望于大规模开发新客户，是很难的。”一位不愿具名的咖啡行业分析师指出，在2019年底到2020年初，瑞幸在华东等核心市场新用户增速已经明显放缓，“瑞幸的价格定位并非廉价咖啡，而是中端咖啡，这意味着它的下沉空间有限。”
眼下，瑞幸还需要面临一些“财报纸面”之外的挑战。
就在瑞幸发布新财报不久前，同样被视为中端咖啡连锁门店品牌的Manner咖啡在10月初爆出“或将上市”的消息，虽然Manner咖啡否认的这一消息，但作为2021年估值最高的咖啡新势力，在北京、上海、深圳等城市，Manner咖啡的新门店已经逐渐布局到瑞幸咖啡门店旁边。
而Manner咖啡并非唯一的挑战者。如今喜茶、奈雪的茶等茶饮公司已纷纷推出咖啡产品，而线上明星品牌三顿半的咖啡店已经于9月在上海开业。经过了2020年的动荡后，逐渐恢复元气的瑞幸或将面临新的“围城”——由一批本土咖啡新势力构成的新咖啡江湖。
本文为“502新消费黏合”系列报道第一篇，10月25日将推出第二篇报道《云南深山里的咖啡暗战》，聚焦本土咖啡品牌开始和本土豆源深度黏合。
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