人才是企业一笔最大的财富，但不少企业在用人时，由于管理理念、管理机制等存在问题，导致企业用人方面乱象丛生，效率低下。
为此，本文结合企业实际，归纳总结出了企业用人方面的七大乱象，并进行了反思，以作为广大管理者参考之用。
一：按图索骥
“按图索骥”源自我国古代的一个成语：春秋时期，善于相马的伯乐为了让更多的人学会相马，以免千里马被埋没，于是便将自己多年的相马经验及知识总结出来，写成了一本《相马经》流传于世。伯乐的儿子为了学得这一套绝技，便完全按照书上描述的特征去相千里马，结果找来了一只癞蛤蟆……
这虽然是一个笑话，但企业在选用人才时，却也常常采用的是按图索骥的相马方式，即领导者对于人才有自己一套固定的界定标准，符合自己的标准要求就认为是人才，否则便拒之门外。
例如，企业在招聘人才时，事先会明确一系列固定条件，例如本科以上学历、相关专业毕业、拥有职业资格证书、担任本职工作若干年以上……然后便按照这些标准条件去套取人才，而忽视了对方的实用性、激情、潜能、品德等等，最后招来的往往是花瓶式，甚至毒品式“人才”。而领导在任用人才时，也常常按照自己内心一些隐性标准去“相”人才，符合自己胃口的便认为是人才，赏识有加；不合胃口的就会挡在心门之外。于是员工们注重迎合领导，南郭先生式的员工成了“红人”，而真正的千里马却骈死于槽枥之间。
反思
千里马不是靠“相”出来的，而是靠“赛”出来的。并非每个领导都是伯乐，也不是每个领导都会真心真意去寻找和起用千里马。完全由领导按照自己的用人标准来评判人才，很容易融入许多主观因素。
企业只有设计一个完善的用人机制，给人才一个客观、公正的表现平台，才能把千里马真正“赛”出来，正如俗话所说：是骡子是马，只有拉出来遛遛才知道！
二：武大郎开店
有句歇后语：武大郎开店——高我者不用。不少企业长年号召打造一流的人才队伍，却怎么也打造不起来。并不是外面没有人才可招，也不是企业内部没有人才可用，关键在于企业的用人机制以及领导的用人方式出了问题。
美国心理学家帕金森提出了一个“帕金森定律”：一个能力一般的领导者在配备下属时有两种方式，一种是找能力很强的下属，可能一个就够了；另一种是找能力比自己差的下属，用几个顶一个。
但大部分领导者采用的是后者，以避免被能力强的下属威胁甚至取代。而领导的下属在配备自己的下属时，也如法炮制，于是层层下去，一级不如一级，形成一个庞大而没有效率的组织。这就是领导者在用人时抱着武大郎的心态，为了避免优秀人才可能构成的威胁，在选用人才时定下了潜规则：能力强过我的不用！
企业一旦从上到下形成这样的用人氛围，就会出现一种“逆向选择”现象，即能力平平的员工会得到领导的重用，而能力出色的人才却被环境所“淘汰”。最后企业演化成一个机构臃肿、人浮于事的低效组织，陷入发展的瓶颈。
反思
优秀人才是企业最宝贵的财富，正如一位世界500强企业的总裁所说：“一个只敢聘用能力比自己弱的员工的企业，一定会变成侏儒型企业；而一个敢于聘用能力比自己强的员工的企业，一定会变成巨人型企业！”
所以，企业在打造人才队伍时，一定要先把领导层打造好，先选用好优秀的领导，才可能打造出优秀的团队；只有先选用好“强将”，才会有强兵。
三：圈内圈外两重天
管理学中有一个重要的理论，即圈内人与圈外人理论。领导在用人时往往都会画出一个隐性的圈子。
圈内人是指跟领导关系走得很近，很受领导信任的人，这些人往往是领导的心腹和身边的红人，也是领导倚重和优先提拔的对象。领导者往往会跟这些圈内人结成一个隐性的势力圈子。
圈外人是指部门中被领导排除在圈子之外的员工，与领导只是一般的工作关系，往往成了领导者冷淡对待、限制使用甚至排斥的对象。
并不是员工能力越强、业绩越突出就越会得到领导的欣赏，其实许多企业领导用人是很注重人际关系的，只有跟领导很亲近，被领导看成“自己人”，才会真正得到领导的赏识。
在许多企业里，部门内的生杀大权完全掌握在领导者手中，员工只有得到领导者的信任、认可后，才会被赏识、重用和提拔。于是，员工跟领导之间的关系就成了决定他发展空间的关键因素，这也是许多员工采用各种方法接近、讨好领导的原因所在，导致企业内潜规则丛生，一些能力一般却跟领导关系近的“心腹”员工步步高升，而一些能力强，凭业绩吃饭的人才却成了刻意冷落的对象。
有些领导对人才采用“限制使用”的策略，即当有挑战性的工作出现时，便委派能力强的员工去完成，任务结束时再把他们冷藏起来，升职更是没他们的份。于是有些人才因不满这种环境而心生抱怨，进一步“得罪”领导，以致彻底被边缘化。
反思
企业之所以存在各种用人潜规则，根源在于其用人制度出现重大漏洞，用人权完全集中在部门领导者手中，以致人才成了刀板上的鱼肉。
要打破这种圈子文化，必须把用人权集中在专业人事部门手中，即通过建立绩效考核机制，由人事部门来根据员工的能力与业绩表现进行人才考核、挑选和任用，让优秀人才脱颖而出。
四：招来女婿，气跑儿郎
许多企业在用人方面存在一种“漏斗”现象，即前门在打着灯笼努力招聘人才，而后门却在不断流失人才，以致让企业成了名副其实的人才客栈。不少企业很容易患上“外招依赖症”，即当企业出现管理岗位空缺时，第一时间做的就是从外面引进人才来填补空缺，而很少从企业内部进行提拔。
企业这么做的理由也非常简单：因为在企业内部找不到合适的人才来接替管理岗位。举个例子说，当一个部门经理离职时，正常的逻辑是从部门主管中提拔一位来填补这一空缺，但企业在用人时往往严格按照岗位分工来进行， 即部门中每个主管只负责一两项业务模块的工作，而对其他业务模块接触不多，以致缺乏全盘运作整个部门业务的实践经验。
而企业在用人时，是严格按照任职资格条件的，不会把一个部门交给一位没有担任过部门负责人、没有全盘经验的主管人员来运作。于是一旦出现比较重要的管理人员岗位空缺时，企业都是从外面引进各方面均符合条件的现成管理人才，而不会优先提拔内部人才。
在知识经济时代，人才都是追求成长与前途的，企业内部人才等候了好多年，好不容易等到上面出现管理空缺，却又被企业从外面引进的人才填补，其内心感受可想而知。在晋升通道被切断的情况下，企业内部有潜力的人才只好饮恨辞职，另谋高就，于是企业就出现了“招来女婿，气跑儿郎”的荒唐现象。
反思
欧美企业在出现管理岗位空缺时，百分之八九十是进行内部招聘，只有一些低层岗位才优先选择外部招聘。
须知不是企业内部无才可用，而是企业的用人方式出了问题，企业必须打破传统的分工管理模式，注重采用岗位轮换制、团队制、“继承人计划”制等等，进行后备人才培养，一旦出现管理岗位空缺，就能优先从后备人才库中进行内部提拔。
五：不想喂草，又要马跑
不少企业在用人时常常出现一些悖论：不想喂草，又要马跑。在这样的企业里，员工的工资与福利上涨幅度非常慢，以致常常出现一种现象：企业从外面招进来的管理人员，其薪资比内部管理人员要高出一大截，因为外部招聘人才是按照当前行情来支付的，低于市场行情价是招不进人才的；而内部人才薪资是慢慢上涨的，两者间自然就会存在落差。于是企业以较高的薪资把人才招进来后，又会引起内部人才的不满，以致给企业管理带来混乱。
其实，问题的根源就出在企业的用人理念上。许多企业强调与股东共赢，与客户共赢，却很少提出与员工共赢。企业把与员工的关系看成一种纯粹的雇佣关系，看成一种人工成本，追求的是如何以最低的人工成本来让员工创造最大的效益。
这类企业要求员工既要像老板一样努力创造业绩，又要明白公司的利润分红是股东们的事，员工只是打工者。这也是企业与员工貌合神离，管理混乱，效率低下的原因所在。
反思
员工才是企业效益的直接创造者，企业只有树立与员工共赢的用人理念，通过建立富有吸引力的激励措施，如高薪制、年终奖、甚至内部股权激励等等，才能把员工价值与企业价值统一起来，才能激发员工的工作热情，推动企业快速发展。
六：“人老珠黄”易遭弃
企业人才的职业生涯都是有生命周期的，且其职场价值与年龄是呈倒U型关系的，即在职业生涯的前期，人才价值随工作年限的增长而不断增大，但到了45岁之后，往往就会迎来拐点，而后开始走职场下坡路。
因为人才到了45岁之后，工作激情、活力开始下降，且高学历的年轻人才不断涌现，导致年龄偏大的人才无论在学历、年龄还是能力方面都会处于劣势，由此成了企业重点淘汰的对象，一些企业利用各种手段迫使老员工离职。
某家公司一位负责海外贸易的张总，50来岁，由于精力有限，常常不能按月完成高强度的销售目标，结果在管理层会议上，总裁毫不客气地说：“像张总这样的年龄，早该回家抱孙子去了！”言外之意不言而喻。
公司一旦这样对待老员工，反过来又会让许多员工深感自危，因为谁都会经历这个年龄段，在没有安全感和归属感的情况下，人才往往会未雨绸缪，提前跳槽、创业或工作期间把精力放在追求个人利益方面，导致公司上下离心离德。
反思
只有让员工有安全感，才能赢得员工的忠诚，也只有员工忠诚，企业才有凝聚力和向心力。日本企业员工忠诚度高，源于推行“终身雇佣制”，我国企业虽然没有这一政策，但可以采用“没有许诺的终身雇佣”这一策略，善待老员工，并把他们作为楷模进行褒奖和宣传，才能赢得广大员工的心。
七：时过沧桑，人走茶凉
天下没有不散的宴席，人才总有离去的时候。但面对人才的离职，许多企业往往表现得缺乏人情味，认为员工离职了，就已经跟公司没有任何关系了，于是从办完员工离职手续这刻起，不管员工以前给公司做过多少贡献，顷刻间全部“归零”，让人颇有一种“时过沧桑，人走茶凉”之感。
其实，人才离职后并不意味着跟公司彻底没有了关系，人才在将来某个时候或许会重新归来，或者在其他单位工作中会给原来的公司带来新业务、帮助或者合作，也就是说，离职人才依然是公司一笔宝贵的财富。
反思
企业应该转变用人理念，当人才不能终身雇佣时，那就保持终身交往。对于离去的人才，企业必须建立离职人才库，不断地关怀、问候他们，经营好与他们之间的人际关系，以等候他们某一天的重新归来，或推动与公司在某领域的合作。
本文来自微信公众号：企业管理杂志（ID：qyglzz），作者：尹剑峰、陈发裕
